|
掌握高超的用人之道 |
|
|
||||
|
|
||||
| 但是,每个管理人员在大展鸿图之时,必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不 论采取什么方法,都必须以调动人的积极性为目的,而为了调动人的积极性,则可以采 取任何手段。 不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位,否则 “有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”,也就谈不上积极 性,更无法达到预期的目的。道理是浅显的,然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不 合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验,在大量研究工作基础上方能得 出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员,要使下级感到他 们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”,也许这句话 可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。 美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在 现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位,当国外分公司的产销业 务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时,如不按产品类别或按市场的社会和经 济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织,使几个人分担这项工作,则公司是 不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。 当职位设置合理的时候,当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候,才可 能产生一定的积极性。 选择人才要用人之长、不计其短,这并不意味着对缺点视而不见,而是要根据每个 人的特点安排在合理的岗位上,使其长处充分发挥,缺点不会妨碍取得成就。 领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单 和机械。“知识”是必要的,“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工,可谓知识化 专业化了,但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列,因为他是否懂得管理知识？ 作为大学校长更是如此,一个人不可能精通大学里各个专业的业务,只具备某专业知识 的人,即使是世界知名的专家,其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研 究的,何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人,与其让他做并不内行的行政工作, 倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管 学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。 作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后,就应该授 于他有关的权力,充分发挥他的主动性和创造性。这样,才能使他以极大的热情做好你 希望他做的事情。 如果对他干涉过多,禁锢手脚,他就会逐渐失去积极性,也就无法发挥自己的才智。 在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。 当然,授权并不象人们习惯中想象的那样,一旦交出权柄就无法更改。但是只要没 有发现这种情况,你就应该尽力支持这个下属的工作,同意他提出的设想和计划,而不 是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道,很可能他的想法要比你高明,这 样说丝毫也没有贬低你的意思,因为他是你发现并予以重用的。 |
|
|
|